Perché continuiamo a risolvere lo stesso problema?
La riunione comincia con un ritardo nelle consegne e, dopo pochi minuti, sul tavolo ci sono già diverse soluzioni: cambiare fornitore, inserire un nuovo controllo, acquistare un software, affidare il coordinamento a un’altra persona. Tutti partecipano, qualcuno prende nota e alla fine viene assegnata un’attività, con quella sensazione rassicurante che deriva dall’aver fatto qualcosa. Due settimane dopo, però, il ritardo si ripresenta, perché il fornitore era soltanto il punto in cui il problema diventava visibile, mentre la causa si trovava altrove: nelle specifiche modificate all’ultimo momento, in un passaggio di informazioni incompleto o in una pianificazione che non teneva conto dei picchi di lavoro.
È una dinamica frequente nelle organizzazioni. Davanti a una difficoltà, la pressione ci porta a cercare subito una risposta, anche quando non abbiamo ancora chiarito quale domanda dovremmo porci. Il risultato è che confondiamo un sintomo con una causa, una preferenza con un criterio di scelta e una sensazione di urgenza con una priorità reale.
A volte è proprio l’esperienza a portarci fuori strada. Se l’ultima volta un guasto dipendeva da un componente difettoso, quel componente diventa immediatamente il principale sospettato anche nell’episodio successivo. Se una campagna ha funzionato bene in passato, siamo portati a replicarne la struttura anche quando sono cambiati il pubblico e il contesto. Se un collaboratore ha già commesso un errore, ogni nuova anomalia sembra confermare il giudizio che ci siamo formati su di lui.
Questo meccanismo ha un nome: effetto Einstellung, cioè la tendenza a ricorrere a una soluzione familiare senza considerare alternative più adatte. Una ricerca condotta anche su giocatori di scacchi esperti ha mostrato che la prima soluzione riconoscibile può ostacolare l’individuazione di una mossa migliore. La competenza resta fondamentale, ma può restringere il campo visivo quando diventa una risposta automatica.
Nel lavoro accade qualcosa di molto simile. Appena emerge una spiegazione plausibile, iniziamo a raccogliere soprattutto gli elementi che la sostengono e a dare meno peso a quelli che la mettono in discussione.
Un’altra frase molto comune è: “Siamo arrivati fin qui, ormai dobbiamo andare avanti”. Può riguardare un software che non risponde più alle esigenze dell’azienda, un progetto che continua ad assorbire risorse o una scelta organizzativa che nessuno vuole rimettere in discussione. Gli studi sui sunk costs, i costi ormai sostenuti, mostrano che tempo, denaro ed energie investiti nel passato possono spingerci a continuare anche quando le prospettive future suggerirebbero una direzione diversa.
Il punto, quindi, non è eliminare intuizioni, esperienza o confronto. Significa inserirli dentro un processo che aiuti il team a distinguere momenti diversi del ragionamento. Prima occorre mettere ordine nella situazione e capire quali questioni richiedano davvero attenzione; successivamente si analizza la deviazione per individuarne la causa, si confrontano le alternative sulla base di obiettivi espliciti e, infine, si considerano in anticipo rischi e opportunità legati alla scelta.
Spesso non manca l’accordo sulla soluzione, manca chiarezza sui criteri che l’hanno resa preferibile. Quando gli obiettivi restano impliciti, ogni nuova informazione può rimettere tutto in discussione; quando invece sono condivisi, anche una decisione difficile diventa più comprensibile, verificabile e difendibile.
Daniel Kahneman, Dan Lovallo e Olivier Sibony hanno sottolineato un aspetto importante: conoscere l’esistenza dei bias non basta a neutralizzarli, perché è più efficace intervenire sul modo in cui le organizzazioni costruiscono e valutano le decisioni. Per questo hanno elaborato una checklist destinata a chi deve esaminare le raccomandazioni di un team, con domande che aiutano a verificare se siano state considerate alternative reali, informazioni contrarie e stime sufficientemente fondate.
Il metodo Problem Solving & Decision Making di Kepner-Tregoe nasce dalla stessa esigenza: rendere il pensiero più ordinato, visibile e condivisibile. Attraverso quattro processi distinti, dedicati alla valutazione della situazione, all’analisi del problema, alla decisione e alla gestione di problemi o opportunità potenziali, permette alle persone di mettere a frutto competenze diverse utilizzando un linguaggio comune.
Avere un metodo non significa rallentare l’azione. Al contrario, evita di consumare tempo nel correggere soluzioni costruite su diagnosi fragili, nel riaprire continuamente le stesse decisioni o nel gestire conseguenze che potevano essere anticipate. La domanda più utile, prima di agire, diventa allora molto semplice: stiamo davvero risolvendo il problema giusto?