Problem solving aziendale: quando il vero problema è che ognuno ragiona a modo suo

Immaginiamo una riunione piuttosto comune. C’è un problema che richiede una decisione: un cliente segnala un disservizio, i tempi di un progetto stanno slittando oppure un processo che fino a poche settimane prima funzionava comincia a generare errori.

Al tavolo siedono persone competenti, che conoscono bene l’azienda e hanno esperienza nel proprio ruolo. Eppure, dopo quaranta minuti, la situazione è quasi la stessa di partenza. Una persona cerca la causa, un’altra propone subito una soluzione, qualcuno vuole capire chi sia responsabile, qualcun altro introduce un secondo problema collegato al primo.

A mancare, in casi come questo, non sono necessariamente le competenze. Manca un modo condiviso di ragionare sul problema.

Ed è forse uno degli aspetti meno considerati quando un’azienda decide di investire sul problem solving.

Il problem solving non è soltanto una competenza individuale

Quando parliamo di problem solving aziendale pensiamo spesso alla capacità del singolo manager di analizzare una situazione e trovare una soluzione. Nella realtà delle organizzazioni, però, i problemi importanti raramente appartengono a una sola persona e la qualità della risposta dipende dalla capacità del gruppo di costruire rapidamente una lettura comune della situazione.

Il tema è rilevante anche guardando alle competenze che le imprese considerano oggi strategiche. Nel Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, il pensiero analitico risulta la competenza core più richiesta dai datori di lavoro coinvolti nell’indagine.

Il punto, però, è che saper analizzare bene un problema individualmente non basta se, quando ci sediamo attorno allo stesso tavolo, utilizziamo criteri diversi per definirlo, valutarlo e decidere cosa fare.

Il costo nascosto delle riunioni di problem solving

Pensiamo a un’azienda che registra un aumento dei reclami relativi a un prodotto. Il commerciale chiede di intervenire rapidamente perché teme di perdere alcuni clienti importanti. La produzione sostiene che non siano emerse anomalie significative. Il controllo qualità porta una serie di dati, mentre il responsabile acquisti segnala che alcuni materiali sono cambiati negli ultimi mesi.

Da dove si comincia?

Spesso ogni partecipante interpreta la situazione a partire dalla propria esperienza e dal proprio ruolo. C’è chi cerca subito una causa, chi propone un intervento, chi si concentra sull’urgenza e chi sulle responsabilità.

Un metodo strutturato introduce invece una domanda precedente: che tipo di situazione abbiamo davanti e quale processo di pensiero ci serve per affrontarla?

Se dobbiamo capire perché qualcosa non funziona più come dovrebbe, stiamo cercando una causa. Se dobbiamo scegliere tra alternative diverse, abbiamo davanti una decisione. Se abbiamo già scelto una linea d’azione e vogliamo capire cosa potrebbe comprometterla, stiamo lavorando sui rischi futuri.

Sembrano differenze semplici, ma cambiano il modo in cui una riunione viene condotta.

Dove entra in gioco il metodo Kepner-Tregoe

Il metodo Kepner-Tregoe nasce proprio dall’esigenza di rendere il ragionamento più strutturato e condivisibile.

KT utilizza processi distinti a seconda della situazione: chiarire e ordinare ciò che sta accadendo, analizzare le cause di una deviazione, valutare alternative sulla base di criteri espliciti oppure anticipare possibili criticità.

Il valore per un’organizzazione emerge soprattutto quando queste modalità di ragionamento smettono di appartenere al singolo e diventano un linguaggio utilizzabile dal gruppo.

È qui che cambia anche il modo di guardare alla formazione.

Un percorso di problem solving ha valore quando ciò che viene appreso entra nel lavoro quotidiano, nelle riunioni, nei progetti e nei momenti in cui bisogna decidere sotto pressione.

Il percorso Kepner-Tregoe Problem Solving & Decision Making lavora proprio sulla capacità di affrontare problemi, decisioni, priorità e rischi attraverso processi strutturati e applicabili alle situazioni operative.

Per capire se un’organizzazione ha bisogno di lavorare su questo aspetto può essere utile osservare alcune dinamiche molto concrete: quanto tempo viene speso per definire il problema prima di discutere le soluzioni, quanto incidono le gerarchie sulle ipotesi prese in considerazione, quanto spesso una riunione si chiude senza una decisione chiara e quanto è facile ricostruire, a distanza di tempo, il ragionamento che ha portato a una determinata scelta.

Perché nelle organizzazioni non serve soltanto avere persone capaci di pensare bene. Serve fare in modo che possano pensare bene insieme.