Il middle management è diventato il lavoro più difficile dell’azienda?

Tra la strategia decisa ai vertici e ciò che accade ogni giorno nei team c’è uno spazio nel quale si gioca una parte importante della capacità di un’azienda di raggiungere risultati. È lo spazio occupato dai manager intermedi, da chi deve tradurre le decisioni dell’organizzazione in azioni concrete e, nello stesso tempo, accompagnare le persone che dovranno realizzarle.

Non è un ruolo nuovo, ma negli ultimi anni è diventato molto più complesso perché sempre più tensioni sembrano concentrarsi proprio lì.

Tra strategia e quotidianità

Una decisione può sembrare chiarissima in una presentazione e molto meno lineare quando arriva dentro un reparto. Fra una decisione e la sua esecuzione c’è quasi sempre qualcuno che deve interpretare, spiegare, scegliere, ascoltare e intervenire.

È anche per questo che considerare il middle management come un semplice livello gerarchico rischia di essere riduttivo. McKinsey descrive i manager intermedi come figure centrali per collegare persone, attività e obiettivi, ma sottolinea anche quanto spesso il loro tempo venga assorbito da riunioni, email, burocrazia e attività amministrative che li allontanano proprio dalla parte più importante del loro lavoro: guidare le persone.

Il paradosso è evidente, perché chiediamo ai manager di essere più presenti con i team mentre continuiamo a riempire le loro giornate di attività che li portano altrove.

Essere manager oggi significa gestire tensioni

Per molto tempo il ruolo manageriale è stato associato soprattutto alla capacità di organizzare il lavoro, distribuire compiti, controllare avanzamenti e risolvere problemi. Tutto questo rimane importante, ma oggi non basta più.

Un manager deve ottenere risultati senza perdere il coinvolgimento del team, concedere autonomia mantenendo chiare le responsabilità, ascoltare senza rinunciare a decidere e affrontare il cambiamento anche quando non possiede tutte le risposte.

Non sorprende che il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum collochi analytical thinking al primo posto tra le competenze considerate centrali dalle aziende, insieme a resilience, flexibility and agility e leadership and social influence. Nello stesso report emerge anche che quasi il 40% delle competenze richieste nel lavoro è destinato a cambiare entro il 2030.

Quando il miglior tecnico diventa manager

C’è poi un tema molto concreto, che riguarda il modo in cui le aziende scelgono chi dovrà guidare altre persone.

In molte organizzazioni diventare manager è ancora il naturale riconoscimento per chi ha ottenuto ottimi risultati come specialista. Il miglior commerciale diventa responsabile vendite, il tecnico più competente assume la guida del reparto, il professionista più brillante comincia a coordinare un team. È una dinamica comprensibile, ma contiene un equivoco: essere molto bravi nel proprio mestiere e saper guidare altre persone sono due capacità diverse.

Anche McKinsey richiama questo punto, osservando come le organizzazioni continuino spesso a promuovere ottimi individual contributor senza valutare abbastanza la loro attitudine alla gestione delle persone.

Il rischio è quello di perdere un ottimo specialista e ritrovarsi con un manager che deve imparare un mestiere completamente nuovo mentre è già chiamato a rispondere dei risultati del proprio team.

Il tema, quindi, non riguarda solo ciò che succede dopo la promozione. Riguarda anche il modo in cui un’organizzazione identifica il potenziale manageriale e costruisce percorsi di crescita che non diano per scontato che la leadership emerga automaticamente da una buona performance tecnica.

Prima di chiedere di più ai manager, guardiamo l’organizzazione

Quando un team non funziona, è facile concentrare l’attenzione su chi lo guida. Ma il middle management non opera nel vuoto e una riflessione seria dovrebbe riguardare anche le condizioni nelle quali queste persone lavorano.

Un manager ha davvero margine decisionale? Le priorità sono chiare? Ha tempo per occuparsi delle persone o passa la maggior parte della giornata tra riunioni, email e richieste urgenti? Viene valutato soltanto sui risultati o anche sul modo in cui costruisce le condizioni per raggiungerli?

Sono domande che spostano il problema dal singolo al sistema e che, forse, aiutano a capire perché alcune aziende riescano a sviluppare manager capaci di far crescere le persone mentre altre continuino a chiedere sempre di più senza creare le condizioni necessarie.

Sviluppare manager migliori non significa semplicemente aggiungere nuove conoscenze, ma lavorare sulla capacità di leggere situazioni complesse, prendere decisioni in condizioni di incertezza, comprendere i propri automatismi e trasformare ciò che si apprende in comportamenti.

In un’organizzazione che cambia continuamente, il middle manager non è semplicemente la persona “nel mezzo”.

È spesso il punto nel quale il cambiamento diventa reale.