Per comunicare meglio, a volte bisogna smettere di lavorare sulla comunicazione

Molti manager sanno perfettamente come dovrebbe svolgersi una conversazione difficile: ascoltare senza interrompere, fare domande, spiegare con chiarezza, accogliere le obiezioni e cercare un terreno comune. Poi arriva una riunione tesa, un collaboratore che non reagisce come previsto o una decisione che mette in discussione la loro autorevolezza, e tutte quelle competenze sembrano improvvisamente meno accessibili.

Forse il problema non è che non abbiano imparato a comunicare, ma che stiano cercando di risolvere con le parole qualcosa che nasce molto prima delle parole.

In un recente articolo, René Rodriguez sostiene che il modo in cui un leader comunica dipende dal modello mentale con cui interpreta se stesso, gli altri e la situazione che sta affrontando. Le tecniche possono certamente migliorare il comportamento, ma difficilmente producono un cambiamento duraturo se non vengono messe in discussione le convinzioni che lo determinano.

Se entro in una riunione convinto che il dissenso sia un ostacolo, finirò per ascoltare soprattutto ciò che mi permette di difendere la mia posizione. Se penso che un leader debba avere sempre la risposta, le mie domande rischieranno di essere soltanto un modo più elegante per condurre gli altri verso la conclusione che ho già scelto. Se interpreto una critica come una minaccia alla mia credibilità, anche le parole più corrette lasceranno trasparire una postura difensiva.

È qui che molti percorsi di sviluppo della leadership incontrano un limite: insegnano comportamenti efficaci senza creare abbastanza occasioni per capire che cosa accade dentro la persona quando la situazione diventa complessa. Eppure è proprio sotto pressione che emerge il nostro modo più autentico di leggere la realtà, insieme alle convinzioni, alle aspettative e agli automatismi che normalmente restano nascosti.

Per questo la crescita manageriale non può ridursi all’acquisizione di nuovi strumenti. Ha bisogno di confronto, feedback e situazioni nelle quali le proprie interpretazioni vengano messe in discussione da persone che osservano lo stesso problema da prospettive differenti. È anche uno dei valori meno visibili, ma più profondi, di un MBA: non consiste soltanto nell’imparare che cosa fare, ma nel riconoscere da quali presupposti partiamo quando prendiamo una decisione, gestiamo un conflitto o cerchiamo di coinvolgere qualcuno.

Dopo una conversazione che non ha funzionato, quindi, chiedersi “che cosa avrei dovuto dire?” può essere utile, ma spesso non è sufficiente. Una domanda più interessante potrebbe essere: “che cosa credevo stesse accadendo?”. La risposta può dirci molto più delle parole che abbiamo scelto.