Dal problem solving al decision making: perché le organizzazioni efficaci partono dalle domande giuste

Nelle organizzazioni moderne i problemi non mancano. Mancano spesso metodi condivisi per affrontarli senza farsi trascinare dall’urgenza, dall’intuito o dalla pressione del momento. È qui che entra in gioco l’approccio di Kepner-Tregoe, che da oltre sessant’anni lavora su una verità tanto semplice quanto scomoda: non esistono buone decisioni senza una buona comprensione del problema.

Molti percorsi formativi partono direttamente dal decision making. Kepner-Tregoe fa il contrario. Parte dal problem solving, perché finché il problema è confuso, ogni decisione è solo una scommessa elegante.

Perché il problem solving viene prima delle decisioni

Nel lavoro quotidiano siamo abituati a “decidere in fretta”. In realtà, ciò che chiamiamo decisione è spesso una risposta impulsiva a un problema mal definito. Il metodo Kepner-Tregoe ribalta questo schema e introduce una disciplina del pensiero che costringe a rallentare nel punto giusto.

Il problem solving, in questa prospettiva, non è creatività spontanea né brainstorming disordinato. È un processo strutturato che aiuta a:

• separare i fatti dalle interpretazioni
• individuare le vere cause, non i sintomi più visibili
• ridurre l’errore cognitivo che nasce da fretta, bias ed esperienza non verificata

Solo dopo questo lavoro diventa sensato parlare di decision making.

Il decision making come competenza, non come talento

Una volta chiarito il problema, il decision making smette di essere un’arte vaga e diventa una competenza allenabile. Nel modello Kepner-Tregoe decidere significa confrontare alternative in modo razionale, valutando rischi, conseguenze e priorità, senza farsi guidare dall’ansia di “chiudere”.

In altre parole: le decisioni diventano spiegabili, non solo difendibili a posteriori.

Pensiero critico sotto pressione

Uno degli aspetti più interessanti del metodo Kepner-Tregoe è che non nasce in aula, ma in contesti ad alta pressione: industria, aviazione, sanità, grandi organizzazioni. Qui il problema non è solo scegliere bene, ma farlo quando il contesto è complesso, incompleto e carico di stress.

Non promette soluzioni rapide. Offre qualcosa di più utile: chiarezza mentale quando serve davvero.

Perché questo approccio è rilevante oggi

Viviamo in un’epoca in cui si parla moltissimo di leadership, ma poco di qualità del pensiero. Eppure le neuroscienze ci ricordano che sotto stress il cervello semplifica, generalizza e prende scorciatoie. Un metodo strutturato come Kepner-Tregoe funziona anche come antidoto cognitivo: crea uno spazio razionale dentro il caos operativo.

Il vero valore di Kepner-Tregoe, infatti, non è solo negli strumenti, ma nel linguaggio comune che crea dentro le organizzazioni. Quando tutti condividono lo stesso modo di analizzare problemi e valutare decisioni, cambiano le conversazioni, non solo i risultati.

Si passa da:
“Cosa facciamo adesso?”
a
“Abbiamo capito davvero qual è il problema?”

E questa, nel lungo periodo, è una delle differenze più sottovalutate tra organizzazioni che reagiscono e organizzazioni che guidano.